"L’esprit commercial des dirigeants successifs fut source d’innovation"

La création de La Fonte Ardennaise, en 1926, intervient dans le contexte économique porteur de l’après-guerre. L’entreprise produisait des pièces en fonte, comme des semelles de fer à repasser, des poulies pour l’industrie textile ou des molettes pour la coutellerie. Pour accompagner le développement de l’entreprise, dont le nombre de clients plafonne rapidement, le fondateur fait appel à son beau-frère, fondeur de formation mais commerçant dans l’âme. Celui-ci met en place une pratique commerciale innovante pour le secteur de la fonderie : le publipostage. Plus de 8 000 réclames sont envoyées à des prospects. Cette approche a permis à l’entreprise de gagner des clients non seulement dans les périodes économiquement favorables (entre 1927 et 1930) mais aussi lors des années plus difficiles alors même que l’activité des concurrents diminuait de 80 % (en 1931 et 1932). Cette "trace génétique de commerçant" s’est transmise à la seconde génération de dirigeants, issus de la famille. Dès la fin des années 1950, ils ont structuré la fonction commerciale pour prospecter de nouveaux marchés non menacés par le développement du plastique. En 1967, seules 10 % des fonderies employaient un commercial. 

Les dirigeants de La Fonte Ardennaise ont également conduit une stratégie d’investissement dans l’outil de production resté jusqu’alors artisanal. Financée en partie et pour la première fois par de l’endettement à moyen et long termes, la mécanisation de l’activité était amorcée. Une proximité et une maîtrise des informations sur la concurrence les a conduits à acquérir une machine danoise quelques mois après deux industriels voisins. Le temps où "une fonderie en retard est une fonderie qui gagne des sous", même au détriment de l’investissement dans son outil de production, leur semblait révolu. Cette proximité avec le marché leur a également permis de racheter des fonderies voisines et de s’implanter en Espagne et en Serbie. D’autres opportunités de croissance externe en Turquie et en Europe de l’Est n’ont  pu être exploitées faute de disposer d’informations de marché. Les dirigeants ont par ailleurs développé l’export grâce aux prêts accordés par l’État. À partir de 1975, les ventes se développent rapidement. Cette stratégie offensive était différente de celle de leurs concurrents, moins ouvert sur les marchés extérieurs et dont le plus grand nombre a fait faillite. 

Aujourd’hui, la recherche de relais de croissance sur de nouveaux marchés est toujours un facteur de différenciation et une valeur partagée dans l’entreprise, y compris par les profils plus jeunes et diplômés, dans les fonctions techniques et commerciales. Ainsi, l’esprit originel demeure : les salariés sont incités à faire remonter les opportunités commerciales à la direction, incarnée par la troisième génération de la famille du fondateur.